#2 - Ownership kann man nicht verordnen - wie Bayer Führung neu denkt

00:00:04: Willkommen zum Podcast Collaboration Talk.

00:00:07: Dem Talk zu neuer Zusammenarbeit, neue Führung und neue Möglichkeiten.

00:00:13: Heute ist Lars Schwichtenberg bei mir.

00:00:15: Lars isst interner Coach by Bayer und unterstützt die wirklich tiefgreifende Transformation des Unternehmens.

00:00:22: Ich war sehr beeindruckt wie weitreichend Bayer nicht nur die Organisationsstruktur verändert sondern insbesondere einen kulturellen Wandel hinzu mehr Ownership und Verantwortung bei allen Mitarbeitern

00:00:34: verzieht.

00:00:36: Lars spricht sozusagen direkt aus dem Maschinenraum der Transformation und schenkt uns somit Einblicke und Insights, wie sich der Tanker eines Konzerns doch zu einem Schnellboot transformieren lässt.

00:00:50: Eines sei vorweggenommen.

00:00:52: Transformation entsteht nur mit den Menschen Denn Ownership lässt sich nicht verordnen.

00:00:59: Viel Spaß beim Mithören und Mitdenken.

00:01:08: Hallo Lars!

00:01:09: Hallo Christoph

00:01:11: Ich freue mich sehr, dass du da bist.

00:01:13: Ich glaube es wird ein sehr spannendes Gespräch weil Du wirklich Einblick aus dem Maschinenraum einer riesigen Transformation hast.

00:01:23: Du bist ja bei Bayer und hast dort eine tragende Rolle in der Transformation.

00:01:31: Ich würde dich bitten und sage doch erstmal was zu dir zu deinem Hintergrund vielleicht auch und welche Rolle du bei bayern und dann auch insbesondere eine Transformation einnimmst.

00:01:39: Ja, vielen Dank Christoph.

00:01:40: Und vor allem erst mal vielen Dank für die Einladung hier, dass ich in deinem Podcast mitwirken darf und etwas von den Erfahrungen teilen darf wie er in der Transformation bei Bayer Dynamics Shared Ownership heißt.

00:01:52: da komme ich mir noch drauf zu sprechen.

00:01:54: das ist ja etwas dazu erzählen darf.

00:01:56: Zu mir vielleicht kurz Ich stammel aus dem hohen Norden und aus der Nähe von Kiel und habe dort Geologie studiert bin promovierter Biologe ursprünglich.

00:02:07: Ich bin jetzt aber bereits seit mehr als zwanzig Jahren in der pharmazeutischen Industrie, in verschiedenen Bereichen, Marketing und Medizin auch im Außendienst unterwegs gewesen.

00:02:16: Und ich bin jetzt seit knapp vierzehn Jahren bei Bayer in verschiedenen Rollen, auch in Kommationrollen, medizinischen Rollen war selber Teamlead und Management tätig und habe mich dann aber entschlossen vor drei Jahren als die Transformation bei bayern startete Teil dieser Transformation zu werden.

00:02:35: Und meine Beweggründe und so, auch die Details kann ich gerne weiter noch erörtern.

00:02:39: Aber das bin erst mal ich also.

00:02:42: Ja danke!

00:02:42: Vater eines Sohnes verheiratet und lebend in Potsdam.

00:02:47: Sehr schön, dank dir.

00:02:49: Du hast gerade nur mehr eine Überladung gegeben weil mich interessiert tatsächlich auch bei meinen Gästen was hat sie denn dazu bewogen über neue Arbeit sich mehr Gedanken zu machen sich damit zu beschäftigen?

00:03:01: Und in deinem Fall ja bist du dann auch in die Rolle des internen DSO-Coaches gegangen.

00:03:07: Gab es für dich irgendwie ein Auslöser, der vielleicht lange vor Beginn der Transformation lag, der dich dazu veranlasst hat überhaupt mal in solche Richtungen zu denken?

00:03:17: Ja und die gab's in der Tat.

00:03:19: und zwar war das bei mir so dass ich Teil eines Leadership Teams war und dieses Leadership Team wurde unterstützt durch eine Coaching Firma wo im Prinzip und wir trainiert wurden, uns vermittelt wurde neue Arten des Führers zu implementieren in unserer Abteilung.

00:03:38: Und tatsächlich hat mich diese Arbeit derartig inspiriert das ich eines Tages gedacht habe es sind wirklich so interessante relevante und motivierende Tage wenn wir mit dieser Gruppe und Organisation zusammenarbeiten.

00:03:51: vielleicht ist das etwas was sich nicht nur als Kunde erleben möchte also als Rezipient sozusagen, sondern auch selber umsitzen möchte.

00:03:58: Ich hatte nebenbei auch Pädagogik, Philosophie studiert.

00:04:00: irgendwie kam das wieder hoch und ich habe aber auch realisiert dass das was die uns vermittelt haben etwas ist, was ich nicht nur als Führungskraft anwenden möchte, sondern was sich wirklich als so wertvoll erachte, dass ich das auch weiter in die Organisation und zukünftig ja vielleicht auch über die Organisation heraus mithelfe zuverbreiten.

00:04:23: Die Initialzündung bei dir war schon bei Bayern dann durch diese Seminare der Stadt gefunden haben.

00:04:31: Genau, genau das waren also praktisch eine kontinuierliche Unterstützung die sie uns als leadership team gegeben haben.

00:04:38: es ging dort um neue Arten des Führungs das sagte ich ja bereits reaktives und kreatives Verhalten Leading with a Coaching Mindset, also wirklich anders als das was wir seinerzeit bei Bayer als Standard sozusagen hatten.

00:04:52: Und das war wirklich inspirierend und ich habe damals auch schon gespürt dass das ein ungeheures Potenzial haben kann eine Organisation gleich welcher Größe ganz anders aufzustellen.

00:05:04: Und dadurch hab' ich mich dann motiviert geführt selber eine Coach Ausbildung anzutreten.

00:05:10: die habe ich denn außerhalb von bayern gesucht.

00:05:14: kam dann ja die Transformation, wer bei Jahr zwanzig zweiundzwanzig ging es los seit drei Jahren jetzt knapp.

00:05:20: Die genau das tatsächlich auch wieder in ähnlicher Weise dann im größeren Maßstab aufgegriffen hat was wir dort tatsächlich in den Wiederschöptien im Kleineren schon gestartet haben.

00:05:32: Das war für mich eine so unfassbare tolle Gelegenheit Wie du sagtest, aus dem Maschinenraum heraus wirklich diese Transformation aus nächster Nähe nicht als Berater von außerhalb sondern vom Innen mitzugestalten.

00:05:47: Genau und deswegen bist du auch so spannend als Gesprächspartner weil dieser Einblick ist ja besonders interessant.

00:05:54: Lass uns doch dann mal einsteigen in das Thema der Transformation.

00:05:58: Wir hatten ja einen Vorgespräch Und ich kann vorweg nehmen Ich bin dermaßen Begeistert und aber auch erstaunt wie weitreichend diese Transformation, die ja bei Bayer Dottdorsch führt geht.

00:06:12: Beschreibt doch mal in meinen Worten die Grundzüge der Transformation.

00:06:15: Worum geht es da eigentlich?

00:06:17: Also die Konformation startete im Jahr zwanzig dreiundzwanzig und der Auslöser das zu tun war die Einsätzen eines neuen CEOs.

00:06:29: beinahe sind dazu Bayer Kahn Wie es so ist, wenn neue CEOs bei einer Organisation anfangen.

00:06:36: Es ist natürlich klar das nach einer gewissen Phase ein gewisser Stempel aufgedrückt wird und viele Leute erwarteten vielleicht auch die übliche Transformationen.

00:06:45: Es wurde dann aber relativ schnell klar dass mit Dynamic Shared Ownership ein ganz neues anderes operatives Modell eingeführt werden sollte was völlig andere Grundzüge hat.

00:06:56: ich werde das gleich erläutern als das.

00:06:58: ich nenne es einmal traditionelle Management System.

00:07:02: Der Grund, das zu tun war mehr Manichfalt.

00:07:05: zum einen eine natürlich nicht überragende finanzielle Performance.

00:07:11: Es war klar es muss etwas anders getan werden bei Bayer.

00:07:15: Die Innovationen, der Level an Innovationen war ebenfalls nicht überragend also sprich neue Produkte in der Pipeline etc.

00:07:25: und auch die Effizienz.

00:07:27: Das ist ein wesentlicher Punkt.

00:07:30: Ich spreche Stichwort.

00:07:31: die Bürokratie war ein zu einem wirklichen Hemd ist gekommen, sodass wir wirklich.

00:07:36: Viele viele Gerachie Ebenen bei Bayer Hatten.

00:07:40: ich erinnere dass die Aussage damals von Bill Anderson als CEO bis zum Ausnichtsmitarbeiter vor Ort teilweise vierzehn fünfzehn Hierarchie Ebnen.

00:07:48: was die gesamte Unternehmen von hunderttausend Personen extrem behäbig wie ein großer Tankermachter machte also der Auslöser war war im Prinzip diese Dinge und die Erkenntnis insbesondere, das kann ich dann jetzt abstrahrieren von Bayer.

00:08:05: Dass sich die Welt mittlerweile derartig schnell verändert und Unternehmungen, Organisationen, die Anforderung haben auf diese Veränderung schnell und relativ agil zu sich anpassen können – Das ist eine Herausforderung, die wir mit der Struktur, die damals nicht gegeben haben.

00:08:26: Die traditionellen Management Systeme sind ja aufgebaut auf Stabilität, Effizienz, Kontrolle.

00:08:32: Heute sind es halt andere Dinge gebraucht werden.

00:08:34: Ja heute geht's um Geschwindigkeit, Innovation, Kundennähe, Anpassungsfähigkeit und das ist all das was Dynamics Shared Ownership mitbringt.

00:08:43: also ich darf mal in einem Satz vielleicht noch kurz Christoph wir wollten eine Organisation bauen die sich mindestens genauso schnell entwickelt wie ihr umfällt.

00:08:54: Ja und das bei einem großen Konzern von damals glaube ich hunderttausend Mitarbeitenden, ne?

00:09:00: Und jetzt circa achtundachtzig tausend.

00:09:03: Das was mit den Hierarchiestrufen angesprochen hast von vierzehnfünfzehn seit ihr ja runter auf fünf bis sechs Hierarchistufen.

00:09:12: also muss man sich mal vorstellen ihr habt sozusagen die Hälfte der Hierarchierstufen rausgenommen oder anders formuliert dass mir im Vorgespräch gesagt Früher war die Führungsspanne drei bis fünf Personen, jetzt ist die Füllungsspanne fünfzehn- bis dreißig Personen.

00:09:29: Also das macht sich schon mal einen riesen Unterschied wie stark überhaupt Führungskräfte in die Steuerung gehen können.

00:09:37: Richtig!

00:09:38: Das erfordert eine ganz andere Art von Führungen.

00:09:41: was wir häufiger gehört haben auch im Unternehmen heißt es Ist Führerung als Rolle überhaupt noch notwendig?

00:09:49: und die Antwort darauf ist mehr denn je, aber anders.

00:09:54: Also das ist eine... Du kommst vielleicht auch nur explizit drauf zu sprechen auf das Thema Führung und Leadership in solch einer Organisation.

00:10:02: Wie stellt sich diese eigentlich da?

00:10:03: Was ist die Anforderungen an die Führungskräfte?

00:10:06: Und interessanterweise, es möchte ich auch vorweg schicken, ist so dass Führungen soweit umdefiniert wurde Das ist nicht etwas ist was nur relevant für Führerskräfte sondern für jeden Mitarbeiter Denn jeder Mitarbeiter in seinem Projekt, in seiner Verantwortung hat die Aufgabe auch als Führungskraft als Unternehmer zu agieren.

00:10:28: Das ist eine Anforderung und ein Versprechen

00:10:34: gleichzeitig.".

00:10:35: Ja dann lass uns das doch mal näher besprechen weil im Titel der Transformation Dynamics Shared Ownership stecken ja schonmal Begriffen drin.

00:10:48: Und Scherd, wenn wir erst mal bei den beiden bleiben.

00:10:52: Was meint ihr denn?

00:10:53: Man könnte sagen das ist ein bisschen Management-Sprech.

00:10:56: Ja klingt schön... Aber was bedeutet das denn, wenn ihr sagt es geht um einen Shared Ownership by Bayer?

00:11:05: Genau!

00:11:06: Lass mich das mal so beantworten.

00:11:08: also Bei solch einer Transformation von solchem Ausmaß wie DSO ist es wichtig sich zu einmal die strukturelle Ebene anzuschauen und einmal die kulturelle Ebene.

00:11:18: Auf struktureller Ebene haben wir ein paar Dinge schon erwähnt, also es sind weniger Hierarchie-Ebenen, größere Führungsspannen, das hast du schon gesagt.

00:11:26: Jetzt kommen wir zu dem Thema Shared Ownership.

00:11:31: Was wir gemacht haben ist eine Implementierung von crossfunktionalen Teams.

00:11:35: Also wir sind weggegangen von den Funktionalensilos, Marketing, Entwicklung, Produktion

00:11:40: etc.,

00:11:41: hinzu verantwortlich sind für, ich sag einmal ein Produkt.

00:11:48: Und dieses Produkt leiten als eine Gruppe von Unternehmern.

00:11:55: Das ist das Shared-Ownership und in dieser Gruppe gibt es keine funktionale Leadership.

00:12:01: Es gibt natürlich ein Produkteam Lead der aber keine funktionelle... Also an denen die anderen Leute nicht berichten?

00:12:08: Das ist separiert gesehen!

00:12:10: Aber natürlich eine Führungsrolle hat.

00:12:12: Und diese Teams agieren dann wiederum in einem Netzwerk.

00:12:18: Wir nennen das auch ein Netzwerk von unternehmerischen Teams, die zusammenarbeiten und das ist eine ganz andere Struktur als die Hierarchiestruktur der Pyramide.

00:12:28: hier verstehen wir es eher als Netzwerke.

00:12:30: Das ist die Struktur.

00:12:31: ich komme kurz auf die kulturelle Ebene zu sprechen.

00:12:35: Ja lass mich kurz mal reingehen in diesen Begriff des Unternehmers der Mitarbeiter als Unternehmer.

00:12:40: also ihr wollt Ownership für die Themen bei den Mitarbeitern stärken, also Mitarbeiter-Verantwortung stärken.

00:12:49: Unternehmer schafft, Unternehmertum bei den Mitarbeiter zu stärken ist ja da sind wir vielleicht schon beim kulturellen Thema aber das ist natürlich ein großes Wort und viele Unternehmen versuchen das dass die Mitarbeiter sozusagen unternehmerisch denken und handeln und in aller wenigsten dieses gelungen.

00:13:14: Welche Erfahrungen habt ihr damit gemacht?

00:13:16: Ja, bevor ich um den einzelnen Punkten auf der kulturellen Ebene eingehe ein Wort vorweg.

00:13:22: Die Erfahrung ist ganz klar.

00:13:23: die Struktur kann man relativ schnell ändern.

00:13:26: Das war auch das was als erstes angegangen wird Kultur nicht.

00:13:30: Also ich will erst zu mich so beschreiben...die Struktur die schafft Möglichkeiten.

00:13:36: Die Kultur entscheidet aber ob sie genutzt werden.

00:13:38: diese Möglichkeiten.

00:13:40: Wir sind jetzt drei Jahre in der Transformation.

00:13:44: Zum Anfang fühlt es sich viele Mitarbeiter an, okay, es werden neue Organigramme gebildet und es werden Management-Positionen reduziert – das ist eine klassische Transformation!

00:13:55: Aber wir sind in dieser Transformation seit drei Jahren und diese Transformation wird auch noch weitere zwei oder drei Jahre dauern.

00:14:00: In der Tat ist es so Christoph dass die Message auch ist, diese Transformation wird sich nie ändern.

00:14:06: Das ist das Dynamic Shared Ownership, es ist nämlich der Anspruch, dass dieses operative Modell in der Lage sich permanent anzupassen.

00:14:15: Es erhört nie auf Deutsch gesagt.

00:14:17: Jetzt zu deiner Frage mit Unternehmerischen denken... ...das ist ein erheblicher Prozess!

00:14:23: Wir haben natürlich die Mitarbeiter, die wir haben und da ist ein ganzes Spektrum von Persönlichkeiten wie überall vorhanden.

00:14:36: Etwas wie unternehmerisches Denken in einer Organisation einzuführen und dies von jedem zu erwarten.

00:14:43: Und jeden dazu zu befähigen, dies zu tun funktioniert bei einigen Personen vielleicht relativ schnell.

00:14:48: Bei anderen Personen dauert es und bei anderen einige Personen werden das nie wollen oder auch nie können.

00:14:55: und das ist aber.

00:14:56: wir haben die Aufgabe.

00:15:00: das Potenzial jedes Menschen zu sehen es zu können und dieses potenzial gemeinsam mit diesen menschen zu heben.

00:15:06: Das ist der anspruch, ja wir werden verurteilen oder beurteilt die menschen nicht dahingehend sondern haben den glauben dass jeder in der lage ist dies zu tun.

00:15:15: whatever takes Ja.

00:15:17: Und und das das dauert aber einfach und das ist auch.

00:15:20: das ist okay und wir haben fortschritte gemacht Wir haben rückschritten erlebt das ganze spektrum.

00:15:27: Lass es uns mal ein bisschen konkreter machen, um das greifbarer zu bekommen was das bedeuten könnte wenn Mitarbeiter, Mitarbeiter als Unternehmer ernst genommen werden oder im Podcast sage ich ja gerne als Gestalter ernstgenommen werden.

00:15:41: deswegen finde ich das auch so ein schönes Beispiel hier.

00:15:45: Es geht ja darum letztendlich unternehmerische Entscheidungen zu treffen und ihr habt ja auch unternehmerischen Entscheidungen in die Teams verlagert zum Beispiel in die Produktteams.

00:15:58: Beschreib doch mal, welche Entscheidungen sind das?

00:16:01: Die Teams jetzt selber treffen können.

00:16:03: Also wie viele Vorgaben kommt von oben?

00:16:06: Wie setzt ihr eure Ziele?

00:16:08: Ihr habt ja auch eine Vision, eine Mission und da hast du mir vorgesprochen gesagt die Teams geben sich dann ihre konkreten operativen Ziele selbst.

00:16:18: Genau.

00:16:19: also ich beschreibe kurz wie es zuvor war.

00:16:23: Das kennen viele viele Personen aus ihren Unternehmen vielleicht auch.

00:16:28: Das ist praktisch jährliche Zyklen gab, wo es darum ging wenn Budgets geteilt wurden darzustellen dem Vorstand zum Beispiel was haben wir konkret vor?

00:16:40: Welches Projekt?

00:16:41: wollen wir wirklich Geld ausgeben?

00:16:43: Was ist unser Aktivitätenplan sozusagen?

00:16:46: und das wurde gechallengt das wurde diskutiert.

00:16:50: lange Prozesse in langen Prozessen also die jährlichen Budget Planung wenn du so möchtest.

00:16:55: Ich vereinfere jetzt etwas, wie die Situation bei DSO ist.

00:16:58: Bei DSO sind es letztendlich so, dass wir – du sagst das gerade schon – Vision und Mission, dass die Teams ein sogenannte langfristige mittelfristig- und kurzfristiger Outcomes formulieren.

00:17:10: Also Outcomes meint sie müssen definieren was der Mehrwert ist, für welchen Stakeholder, für welche Kunden oder Gruppe von Individuen erreichen wollen?

00:17:21: Für Patienten, Ärzte, für die Gemeinschaft!

00:17:24: Das wird was auch immer.

00:17:29: Jedes Team hat die Aufgabe, diese Outcomes für sich zu definieren.

00:17:32: Mit diesen Outcams gehen im Prinzip die Teams zu den Entscheidern über die Budgets hin und sagen um dieses Outcome zu erreichen in drei bis fünf Jahren zum nächsten Jahr oder in den nächsten neunzig Tagen brauche ich X-Budget, die und die Summe Und das ist die Entscheidungsebene.

00:17:55: Es fragt niemand, was ist konkret dazu?

00:17:59: Was sind die Aktivitäten, die ihr als Gruppe dazu machen wollt.

00:18:03: Sondern die Steuerung erfolgt auf dieser Out-Camp eben.

00:18:06: Also sprich, was is der Mehrwert den dieses Team verspricht zu kreieren?

00:18:12: und dann wird diesen Team die Summe X zugeschrieben und es wird über die Outcamps gesteuert.

00:18:17: und schaut ist das Team on track dieses Outcamp zu erreichen.

00:18:21: aber niemand hinterfragt Und das ist die ownership des teams.

00:18:26: niemand der fragt was macht ihr konkret damit?

00:18:28: es erfolgt also keine steuerung auf aktivitäten ebenen sondern auf outcome.

00:18:33: Weil wir wollen eine organisation sein die in, die so tickt und so denkt dass es darum geht ein mehrwert für stakeholder zu kreieren und nicht ein aktivitäten abzuarbeiten.

00:18:47: das ist der.

00:18:48: das ist denke ich der große unterschied und das is die verantwortung Und der unternehmischere Teil eines solchen Produktteams und des Leads entsprechend auch verantwortungsvoll mit dem Budget zu handeln.

00:19:01: Und sich genau zu überlegen, wie müssen wir unsere Aktivitäten priorisieren?

00:19:06: damit wird dieses Outcome erreichen?

00:19:08: In dieser Frage sind Sie völlig autonom da werdet Ihnen keiner rein.

00:19:16: Soweit verständlich im traditionellen Sinne würde man jetzt ja sagen Ein Team hat ein Teamleiter oder eine Abteilungsverhaltung, Bereislattungen nach dem überwältschen Regime reden und diese Führungskraft verantwortet auch das Budget für seine Leute.

00:19:33: Wenn ihr jetzt Unternehmerschaft bei jedem Mitarbeitenden stärken wollt muss es ja auch bedeuten dass die Budget-Verantwortung nicht beim Teamlied der crossfunktionalen Teams liegt sondern beim Team selbst.

00:19:48: Richtig!

00:19:49: Und genau so ist es auch.

00:19:52: Das ist auch das Shared Ownership wiederum.

00:19:54: Und zwar ist es so, Leadership Teams spielen eine viel größere Rolle als individuelle Führungskräfte.

00:20:00: Warum ist das so?

00:20:01: Also in einem Shared ownership?

00:20:03: weil es ist die Überzeugung dass die Komplexität heute viel zu groß ist für einzelne Führungskräfte selber alle diese Entscheidungen bestmöglich treffen zu können.

00:20:13: Ein Kernpunkt ist In Dynamics Shared ownerships soll die Entscheidung dort gefallen geschält werden wo die größte Expertise ist Und demzufolge ist es so, was dieses Produkt als Aktivitäten macht.

00:20:29: Ist eine Teamentscheidung?

00:20:30: Das ist nicht die Entscheidung der Führungskraft.

00:20:32: Ich kann gleich erzählen, was die Rolle denn der Fährungskraft konkret ist, dann hat eine ganz dezidierte und wichtige Rolle.

00:20:41: Also was aber wichtig ist diese Führungen dieser Entscheidungen wird zunehmend kollektiv.

00:20:46: das heißt natürlich auch dass jeder einzelne aus seiner Das ist eine tolle Möglichkeit und eine Chance und eine Herausforderung gleichzeitig.

00:20:59: Weil es heißt, du als Teil dieses Produktteams hast wirklich die Möglichkeit an maßgeblichen Entscheidungen mitzuwirken aber es ist tatsächlich auch die Anforderung aus deinem eigenen, ich sag mal funktionalen Bereich herauszutreten und auch in der Lage zu sein darüber hinaus an Entscheidungen.

00:21:20: Das heißt, wir haben nicht mehr einzelne Helden.

00:21:23: Sondern diese Teams übernehmen gemeinsam die Verantwortung und das ist etwas was auch Teil der Kultur des Kulturwandels ist und was zunehmend besser funktioniert, dass aber Zeit dauert.

00:21:43: Also ich würde sagen, die Qualität einer Organisation hängt auch maßgeblich zukünftig davon ab von der Qualität dieser Leadership Teams, dieser Cross-Frostan Leadership Teams und wie es da jeder einbringt.

00:21:53: Ich glaube die müssen wir noch mal genauer beschreiben weil es gibt ja jetzt dann in eurer Organisation zwei Arten von Führungskräften.

00:22:03: Es gibt hier immer noch die disziplinarische Führungskraft, die auch an den Funktionen orientiert sind so wie ich annehme Entwicklungen Marketing Sales, was auch immer.

00:22:20: Dann gibt es die zum Beispiel für ein Produkt zusammengestellten Teams, die alle Kompetenzen von Entwicklung von Sales und Produktmanagement vom Marketing beinhalten um das Produkt erfolgreich an Markt zu platzieren.

00:22:36: Und dort in den crossfunktionellen Teams gibt es halt eben diese neue Art von Führungskraft die aber eher fachlich orientiert ist, fachlos ausgerichtet ist für die Teams.

00:22:49: Wie erlebt ihr denn das Zusammenspiel zwischen... Also wenn du gerade leadership teams gemeint hast gesagt hast dann meinst Du ja die fachlichen Führungskraft in dem Fall von den crossfunktionalen Team?

00:23:01: Richtig!

00:23:02: Nee, also ich... Ist interessant.

00:23:05: Was ich meinte mit leadership team ist das Produktteam für ein bestimmtes Produkt.

00:23:11: Das ist praktisch muss dir vorstellen, das ist ja eine globale Sicht darüber.

00:23:17: Ja also wir haben ein produkt x für dass ein team aus cross aufs verschiedenen funktionen gespeist verantwortlich ist.

00:23:25: Dieses dieses globale Team agiert als einen leadership team.

00:23:30: stelle vor es eine company die nur ein Produkt hat.

00:23:33: aber du hast natürlich teams in den ländern Du hast produktion du hast Forschung und Entwicklung medizin marketing Und dieses Team agiert aber das globale Produktteam als ein Leadership-Team in diesem ganzen Universum für dieses Produkt.

00:23:49: Das ist das Leadership-Team.

00:23:53: Was du jetzt gerade beschrieben hast mit Führung, ist ein lesendicher Punkt.

00:23:57: also ich spreche noch mal bei ein bisschen für die Struktur damit die Zuhörer das auch gut verstehen.

00:24:02: Es ist genauso wie du beschrieben hattest.

00:24:03: wir haben auf der einen Seite diese crossfunktionalen Produkteams Die bestückt werden Wo Leute eingeteilt werden, wo Leute es auch selber sich sozusagen zuordnen können aus einem bestimmten funktionalen Hintergrund.

00:24:19: Natürlich haben wir weiterhin die Funktionen und die eigentliche Hierarchie ist immer noch also die Berichtslingen der Personen ist weiterhin in diesen Funktion.

00:24:28: Es gibt ein Cluster, so nennen wir das Marketing, ein Clustermedizin, eine Clusterproduktion.

00:24:35: Dort sind auch diese großen Führungssponsoren zu finden, wo du zum Beispiel für Subkategorie, zwanzig Personen hast die an einen Marketing-Head berichten oder an ein Medizin Head.

00:24:49: Das ist die sogenannte Cluster Marketing, Cluster Medizin.

00:24:53: wir nennen das auch die Heimatfunktion wo alle Marketiers zusammenkommen und was dort passiert ist nicht wenn es etwas absurd an aber ist nicht Arbeit sondern hier geht's darum sich auszutauschen Transparenz zu schaffen Vielleicht den Anspruch zu verwirklichen, dass bei ja die beste Marketing Organisation.

00:25:13: In der pharmazeutischen Industrie haben möchte.

00:25:15: was heißt das?

00:25:16: Was müssen wir tun?

00:25:17: wie müssen wir Marketing verstehen entwickeln losgelöst von einem Produkt?

00:25:23: Hier wird also auch best practice sharing betrieben etc.

00:25:27: Die eigentliche Arbeit findet aber dann statt wenn ich als Market hier für ein bestimmtes Produkt arbeite und er so das erfahrt.

00:25:36: das ermöglicht das Ressourcen im Sinne von Menschen auch viel schneller und fluider verteilt werden können.

00:25:45: Und die Entscheidung, bei welchem Produkt ich bearbeite ist ein Dreiklang.

00:25:50: Wer trifft die?

00:25:51: Kannst du natürlich fragen wer trifft den?

00:25:53: hier ist eine eine ein Zusammenspiel aus meinem Marketing hat der sagt Ich seh dich eigentlich bei dem Produkt dem Produkteam Lied.

00:26:02: Der sagt, ich brauche eine Ressource mit denen den Fähigkeiten Und ich selber.

00:26:09: Also, ich habe ein klares Mitsprachrecht zu sagen wo glaube ich denn dass Ich den meisten Mehrwert kreieren kann?

00:26:16: und so ist dieses Unternehmen in der Lage auf neue Begebenheiten relativ zügig Ressourcen und ich rede davon Menschen In diesem Fall.

00:26:24: aber es geht auch um Budget Es geht auch Um Information Relativ schnell und flexibel dort hinzu verteilen wohl gerade als sich eine neue Gelegenheit ergibt dieses Zusammenspiel aus den cross-funktionalen Produktteams und den Funktionalen Heimat, der Funktionale Heimatorganisation.

00:26:44: Das ist das grundsätzliche Setup und das ist auf der globalen Ebene so es in den Ländern so, das findet sich überall wieder.

00:26:51: Okay gut also ihr habt damit jetzt eine Strukturierung geschafft, eine Struktur geschaffen hat also eine Rehstrukturierung durchgeführt um mehr Ownership zu fördern, zu stärken.

00:27:15: Und jetzt kommt ja der kulturelle Aspekt ins Spiel.

00:27:18: also aus system theoretischer Sicht würde man sagen ein System kennt einen Immunapparat.

00:27:29: wenn da so eine Veränderung kommt die aktuelle Stabilität in Frage stellt wie wir gerade gewürgt und gearbeitet haben dann fährt das System erstmal den Immun Apparat aus und stößt es ab Bei so einer großen Transformation, ihr macht es ja tatsächlich im gesamten Unternehmen.

00:27:50: Wir können später noch mal darüber reden wie ihr weiter da schon gekommen seid.

00:27:55: Welche Erfahrungen habt ihr denn gemacht mit Widerstand?

00:28:01: Also wie viele waren begeistert von dem Thema?

00:28:04: Wie viele Verweigerer vielleicht auch komplett Verweigere gab's dabei?

00:28:11: Unternehmen dazu Verhalten.

00:28:12: als Bill erinnersten kamen Leute wir waren jetzt alles anders.

00:28:17: Gut grundsätzlich kann man sagen dass die der Zustand des Unternehmens nicht hervorragend war.

00:28:23: das heißt, Leute waren eher Grundsätzlich schon skeptisch.

00:28:27: ich will nicht sagen in so einer Abverhaltung wie du es gerade formuliert hast jeder aber es gab das ganze Spektrum.

00:28:32: also Es war ein gesunder Skepsis.

00:28:35: eine gesunde Skepsi würde ich sagen.

00:28:37: Jetzt kommt ein neuer CEO mal sehen was der für die Ideen bringt.

00:28:43: Ich glaube relativ schnell.

00:28:44: eigentlich wurde vielen klar, dass das was anderes ist.

00:28:47: Ich mir mein konkretes Beispiel.

00:28:48: warum?

00:28:49: Weil es zum Anfang wurden halt Pilotteams ausgewählt die in sogenannten Immersive Workshops direkt erfahren haben.

00:29:00: deswegen Immersif was es heißt in der neuen Art und Weise zu arbeiten.

00:29:05: Es wurde nicht klassisch präsentiert.

00:29:08: Das ist die neue Struktur, so wollen wir das umsetzen, sondern es wurde anders aufgesetzt.

00:29:13: Es wurde den Teams zuerst verdeutlicht wie fühlt sich an in dieser neuen Art und Weise zu arbeiten?

00:29:20: Und das war auch unsere Arbeit als Coaches.

00:29:22: zwar nicht die Entscheidung von Bayer Herrscharn vom externen Berater zu haben, sondern wir haben natürlich externe Unterstützung bekommen aber es war immer das Ziel eine interne Community aufzubauen die Teams kontinuierlich unterstützt in dieser Transformation.

00:29:39: Das alleine war schon was Neues und wir als Coaches hatten anfangs auch diese Aufgabe, Teams über diesen immersiven Workshop also wir selber als Bayern Mitarbeiter saßen dort als ausgebildete Coaches am Ende, Teams an diese neue Art und Weise in einer sehr praxisorientierten Weise heranzuführen.

00:29:57: das fühlte sich völlig anders an und ich habe wiederholt erlebt dass durch diesen anderen Ansatz schon innerhalb dieses Workshops wo wir viele Ressentiments aufgebrochen sind und die Leute haben verstanden zu lernen gemerkt, das ist anders.

00:30:15: Das fühlt sich anders an.

00:30:16: hier meint wirklich Die Organisation ist ernst dass wir was völlig neues aufbauen was völlig anderes Und das führt natürlich dazu ich nehme das Bild der immun antwort dass wir vielleicht Barrieren durchbrochen haben und aufgebrochen.

00:30:34: Haben.

00:30:34: es ist ja immer so, es gibt viele early adopter die sagen begeistert sich für das toll was neues.

00:30:39: dann gibt's vieler die eher Wissen zurückhaltend sind aber durchaus offen.

00:30:42: Die haben wir da mir wirklich glaube ich viele von mitgenommen.

00:30:45: Wir haben auch viele mitgenommen die sagen oh Gott der nächste CEO eine neu jetzt wird die Nächste Saudis Dorf getrieben.

00:30:53: Die haben auch gemerkt okay ist was anderes.

00:30:54: die haben wir auch mitnehmen können.

00:30:55: Aber Christoph ganz ehrlich bis heute gibt es natürlich auch diejenigen die sagen, ich unterstütze das nicht.

00:31:05: Ich bin im höchsten Maße skeptisch.

00:31:09: Ich tue so als wenn ich auch in diesem System mitmache aber eigentlich innerlich das überhaupt nicht unterstützen und leben.

00:31:22: Aber man muss ja verstehen woher kommt so ein Verhalten?

00:31:25: So ein Verhalten kommt ja nicht notwendigerweise aus aus Böswilligkeit oder Ablehnung.

00:31:33: Das kommt häufig aus, ich fühle mich unsicher.

00:31:35: was wird eigentlich erwartet?

00:31:36: Ich war vielleicht ein High-Performer im traditionellen System... Was passiert wenn ich das jetzt nicht mehr

00:31:41: bin?!

00:31:42: Ich war eine super erfolgreiche Führungskraft die entschieden hat, kontrolliert hat, die priorisiert hat alles übernommen hat und jetzt auch einmal sollen wir erst alles genommen werden!

00:31:53: Ich habe das Gefühl, ich weiß gar nicht ob ich meine Erfolgerkarriere solcher Art und Weise als Führungskraft hier fortsetzen kann, also ganz viel kommt aus unsicher.

00:32:02: Als Organisation auch mitnehmen und versuchen diese Leute... ...mit Wohlwoller und unterstützend dahin zu bringen dass sie auch ihre Rolle und ihre Sicherheit in diesem Rollensystem finden?

00:32:14: Ich glaube du hast ein paar wirklich wichtige Sachen gesagt.

00:32:18: Also zum einen ihr habt mit diesen Pilotteams Dinge erstmal erfahrbar gemacht für die Menschen.

00:32:26: Sie haben auch gemerkt, das ist jetzt nicht nur Management-Sprech.

00:32:30: Dass wir hier mehr Verantwortung bekommen, mehr Ownership.

00:32:33: Sondern es ist wirklich so gemeint.

00:32:35: Es ist ernstgemein von dem Unternehmer.

00:32:37: Die wollen das mit allen Konsequenzen, die da damit verbunden sind – auch für Führungskräfte zum Beispiel?

00:32:45: Und dann ist halt so die Frage, dann fragen sich den Mitarbeitenden erstens, also zu drei Themen kann ich das, will ich das?

00:32:54: und darf ich Also das erste, darf ich das?

00:33:00: Da muss man erstmal reinspüren.

00:33:01: Als Mitarbeiter meint es Unternehmen, dass jetzt wirklich ernst.

00:33:04: Darf ich jetzt hier plötzlich diese Verantwortung übernehmen und diese Entscheidung selber treffen?

00:33:09: Dann ist aber die Frage will ich diese Verantwortung?

00:33:12: Will ich diese Freiheit wirklich leben?

00:33:17: Und was brauche ich umes Leben zu können?

00:33:21: Was gerade schon gesagt ja manche wollen es vielleicht auch gar nicht.

00:33:27: Also nehme an, ihr habt doch ein paar Leute verloren auf dem Weg.

00:33:30: Ja absolut.

00:33:31: also genau es ist genauso sehr schön wie du es beschrieben hast.

00:33:35: Es ist das erste dass darf ich.

00:33:37: das habe ich gerade darf Ich das wirklich?

00:33:38: Das hab ich gerade beschrieben.

00:33:39: Wie wird das durch diesen immersiven workshop und durch die dann fortführende Begleitung von uns als coaches von den kernen teams sag ich einmal Sehr oft verstärkt haben?

00:33:50: aber es gab natürlich auch leute die sagen Sowohl von der Führungseite her, also von den Leadership-Seiten her in Führungskräften als auch vom Mitarbeitenden das will ich gar nicht.

00:34:03: Also ich sage mal ein konkretes Beispiel.

00:34:08: Es gibt Mitarbeiter die sagen Führerskräfte sind dazu da zu entscheiden dafür werden sie bezahlt und ich möchte meine Arbeit machen.

00:34:16: aber ich möchte nicht am Ende die Verantwortung tragen für gerade den Misserfolg.

00:34:23: Und es gibt ist Und wir und unser Vorgehen ist dabei dann, ich sage mal mit fühlend nicht verurteilen sondern mit fühlen mit diesen Personen umzugehen.

00:34:36: Weil wir glauben wirklich jeder hat das Potenzial diese dieser Autorität zu bekommen und auch zu erlangen.

00:34:46: aber wenn es nicht gewollt wird Dann muss man auch sagen dass es halt ein dann passt es nicht zusammen weil wir wollen Personen haben im Unternehmen die unternehmerisches Denken, da sind wir wieder und selbst Verantwortung übernehmen.

00:35:01: Und dann haben wir uns natürlich bei ja sich auch von Personen getrennt sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitern.

00:35:10: Mitarbeiter sind auch gegangen wie gesagt haben das nichts für mich und ist vollkommen okay Es ist einfach so bei einer Transformation es ist ja einmal erst mal die Mitarbeiter schafft oder die Führungskräfte da die da sind Ja, und dann gibt es immer ein ganzes Spektrum.

00:35:23: Das ist völlig ohne Verurteilung oder Beurteilungen.

00:35:26: Gibt es eines Spektrums von Personen die so einem Wandel gegenüber positiv eingestellt sind?

00:35:31: Oder auch nicht?

00:35:33: Und dann ist ultimativ am Ende die Konsequenz.

00:35:36: Dann passt diese Kultur, die wir ja hier haben wollen, passt offensichtlich für dich.

00:35:42: Ja und dann ist das... Ist die Kondekrenz Am ende Ein solches Zirkentwägels?

00:35:45: kann durchaus die Trennung sein.

00:35:47: Genau.

00:35:47: Aber einen Punkt möchte ich noch betonen Es ist sehr wichtig zu sagen Und es wird sich eine große Erkenntnis auch gewesen, die Verlagung von Verantwortung hin zu dort wo die Expertise ist also häufig zur Mitarbeiter führt zu Herausforderungen auf der Ebene der Führungskraft aber auch auf der Ebene der Mitarbeit.

00:36:06: Was man nicht unterschätzen darf.

00:36:07: wir haben uns am Anfang sehr auf die Führungskräfte konzentriert und zu vermitteln.

00:36:11: hier wird eine andere Art von Führungen jetzt gelebt oder gewünscht Und weniger auf die Mitarbeiter und werden häufig Situationen, wo Mitarbeiter was heißt es ich darf die Entscheidung treffen wirklich.

00:36:25: Entweder nicht wollten oder auch verkehrt Verstanden haben.

00:36:28: denn ist das natürlich nicht so dass jeder Mitarbeiter jetzt in seinem oder ihrem Verständnis völlig autark irgendwelche Entscheidungen trifft so ist es ja auch nicht weil das ist dann kaos.

00:36:41: da kommt eben genau das leadership im stiel ins spiel das nämlich einen einen so sagen wir das, einen leichten strategischen Rahmen auf englisch light strategic frame definiert ein Spielfeld wenn du so möchtest in dem die Mitarbeiter die Teams agieren.

00:37:01: Ja mich würde wirklich interessieren welche Erfahrungen ihr zu vollem Thema gemacht habt.

00:37:09: Ihr hattet diese zwölf bis dreizehn Hierarchie Ebenen Führungsspannen waren drei bis fünf.

00:37:17: Schon allein diese strukturelle Rahmenbedingung muss ja dafür sorgen, dass Führungen in Micromanagement geht.

00:37:24: Jetzt im neuen operativen Modell wie es beschreibt geht's um Vertrauen und Zutrauen in die Mitarbeitenden.

00:37:35: Also eine Organisation, die stark von einem steuernden Führungsverhalten kommt macht jetzt ein Komplettschwenk.

00:37:46: So verstehe ich das gerade.

00:37:49: Also hast du jetzt angefangen zu beschreiben, was das mit Führungskräften als auch Mitarbeitenden macht und dass man den Blick auf beide haben muss?

00:37:57: Mich würde interessieren wie leicht ist es denn in Menschen gefallen überhaupt aus dieser alten Prägung rauszukommen?

00:38:08: Bevor ich die Frage konkret beantworte, lasst mich noch einmal kurz darauf zurückkommen was wir gesagt haben mit der bisherigen Führung vor DSO.

00:38:17: und jetzt ganz kurz nur.

00:38:19: Und zwar ist es so, du sagst das richtig Micromanagement, das war durchaus vorhanden.

00:38:25: Es gab Teams und Berichtsgrößen von drei bis fünf, es gab auch größere Teams.

00:38:29: Das ist nicht nur so, aber auch nicht nur Micro-Management.

00:38:32: Aber was ganz klar war, war... Die Führungskraft entscheidet Die Führungskraft kontrolliert, die Führungskraft priorisiert.

00:38:39: Das waren die Aufgaben von Führungen.

00:38:42: Ja?

00:38:43: Rekrutiert-Personen... Aber wirklich ist der Entscheider und Kontrolleur!

00:38:48: Heute ist es so dass dieselben Führunkräfte, da kommen wir auch direkt in die Spannung, wird dir auf einmal gesagt als Führerskraft du entscheidest nicht mehr, du kontrollierst nicht mehr sondern dein Aufgabe ist jetzt so eine Sache wie Orientierung geben für den Mitarbeiter, entwickeln.

00:39:05: Du musst helfen, Teams und Individuen zu vernetzen damit sie sich entwickeln können.

00:39:11: Und du sollst als Coach die Überzeugung haben dass die Lösung in den Mitarbeiter liegt nicht bei dir und damit Dinge ermöglichen für den Mitarbeiter.

00:39:21: also Führung muss sich bewegen von Steuerung der Arbeit zur Gestaltung der Bedingungen für erfolgreicher Arbeit.

00:39:32: das ist der Schritt der notwendig ist.

00:39:36: Und das ist eine große Herausforderung für viele, denn die beste Führungskräfte in unserer Organisation ist nicht diejenige, die die meisten Entscheidungen trifft sondern diejenigen, die den meisten guten Entscheidungen ermöglicht.

00:39:45: Das ist der Moment.

00:39:47: und jetzt komme ich zu einer Frage.

00:39:48: Und dass es für viele eine Herausforderung und wir haben auch hier mit den Führungskräften ein ganzes Spektrum von Leuten.

00:39:57: Es gibt Führerskräfte in unsere Organisationen, die haben das eigentlich schon immer so gelebt oder gelebt voll und haben es wollten ist schon immer so leben.

00:40:05: Und die haben wir halt auch versucht zu identifizieren, zusammenzubringen als Paradebeispiel dieser Art der Führung hervorzuheben etc.

00:40:18: Wir haben viel darauf verwendet diese neuen Stil der Fühlung mit Führungskräften den Naht zu bringen.

00:40:29: Fortbildung spezifische, wie soll ich sagen?

00:40:32: Spezifiche Programme um die Führungskräfte daran zu gewöhnen was das heißt.

00:40:38: Ähnlich wie diese immersiven Workshops, die ich anfangs erwähnte.

00:40:41: und hier ist aber... Ich fand deine Formulierung wirklich gut.

00:40:44: Darf ich das kann nicht das und will ich das.

00:40:47: Es trifft auch hier genau zu ja und wir haben halt wirklich Situation gehabt dass es Führungskräfte gibt.

00:40:52: Diese Aussagen will ich nicht ist nicht mein stil.

00:40:56: meine stärke ist entscheidungen kontrollieren.

00:40:59: Und priorisieren, nicht orientierung geben.

00:41:02: und das ist halt dann auch die konsequenz gehabt in einigen fällen schlussendlich dass man sich getrennt hat.

00:41:09: aber ich kann ja auch sagen viele Führungskräfte das möchte ich echt betonen.

00:41:15: Da habe ich konkrete beispiele vor Augen haben einen erstaunlichen move gemacht von diesem alten Rollenmodell einer Führungskraft hin zu der neuen.

00:41:26: Das ist nämlich die Überzeugung auch von uns, das ist dieses Konzept von Reactive und Creative Behavior, dass in jedem Menschen das Potenzial steht von einem traditionellen Verhalten was mehr auf Kontrolle, Fehlervermeidung, Risikoabwehr hingeht.

00:41:50: so hey!

00:41:51: Was sind eigentlich die Möglichkeiten?

00:41:53: Was sind die Chancen, die sich uns bieten.

00:41:55: Die selbe Situation kann man so oder so sehen und das ist hier auch... Das ist unsere Haltung auch wenn wir zum Beispiel über die Führungskräfte sprechen.

00:42:04: Jeder hat die Möglichkeit sich in diese Richtung zu entwickeln.

00:42:08: Und wir tun es nicht um einen Selbstzweck heraus sondern die Überzeugung ist natürlich besser für die Organisation Es ist aber auch besser für jeden individuell.

00:42:21: Und genau, das ist ein Prozess.

00:42:23: Wir sind mittendrin, kann ich nur sagen?

00:42:26: Das ist ja fast zu Beginn des Podcasts hier gesagt Es geht gar nicht um weniger Führung, sondern es geht um andere Führungen.

00:42:34: oder man könnte jetzt auch sagen, es geht also weniger um Steuerung oder weniger um Management und es geht wirklich mehr um Führungs- und Entführung als Ermöglichung von Verantwortungsübernahme.

00:42:48: Deswegen finde ... enorm spannend von dir mal aus erster Hand zu hören, welche Erfahrungen ihr da gemacht habt.

00:42:55: Weil das ist... Das muss man ja wirklich sagen.

00:42:59: Allzu viele Beispiele die Sohn wie Gehen von Unternehmen gibt es nicht.

00:43:04: Es gibt schon einige, es gibt auch immer mehr und es gibt doch erfolgreiche Beispiele.

00:43:10: Wenn ich mir das jetzt vorstelle in einer Organisation von jetzt achtundachtzig tausend Mitarbeitenden,... ... pränkt meine Vorstellungskraft tatsächlich auch noch ein bisschen mehr gesagt.

00:43:23: Und würde ich gerne fragen wollen, wie weit seid ihr denn gekommen so in der Durchdringung der Organisation mit diesem neuen von neuen Operationsmodell wir es nennen?

00:43:35: Genau also... Wie kurze Antwort ist, meine Einschätzung oder auch die Einschätzungen, die ich auch intern gehört habe, ist ungefähr vielleicht bei dreißig-vierzig Prozent, sind ja momentan nach drei Jahren angekommen um mal irgendeine direkte Hausnummer zu nennen.

00:43:50: Was heißt das?

00:43:51: Und ich kann es gut verstehen, dass du sagst eine Organisation von hundert, acht in achtzig bis hunderttausend Mitarbeitern und ist wirklich die komplette Organisation, die hier transformiert wird nicht nur bestimmte Management-Ebenen oder der gleichen sondern wirklich in jedem Land von USA, China, Deutschland bis in jede Ecke in jeder Funktion wird das gemacht.

00:44:14: Das ist natürlich nur möglich wenn man Wie ich es eingangs sagte mit einer Gruppe von Beratern, das macht auf einer bestimmten Ebene.

00:44:20: Sondern was ich aus dem System herausmacht.

00:44:23: Das ist der Moment wo ich etwas über die DSO-Community auch mal sprechen müsste und zwar ist es so dass wir... Ich hatte gesagt, dass wir.

00:44:31: von Beginn an war die Überzeugung, das können wir nur schaffen indem wir aus dem system heraus die Veränderungen nachhaltig begleitend.

00:44:40: deswegen wurde die Rolle des DSO Coaches heute heißt er DSO Practitioner weil es mehr als nur ein Coach Dieser Practitioner macht Catalyst Arbeit, Architektarbeit aber auch Coach-Arbeit.

00:44:53: Es sind also Leute aus dem Unternehmen die eine gewisse Qualifikation haben, die aber auch Energie haben in dieser Transformation aktiv mitzuwirken.

00:45:01: Das waren Leute aus ganz unterschiedlichen Unternehmensbereichen wie gesagt ich als eine Führungskraft mit einem vielleicht Archetyp.

00:45:07: es gibt auch ganz anderes.

00:45:08: Es gibt natürlich interne Coaches die wir sehr schon ausgebildet waren und so weiter und sofort Und das sind Hunderte sind hunderte von Personen über die gesamte Organisation verteilt, welche Aufgabe haben.

00:45:20: Die Schlüssel-Teams in dieser neuen Organisation unterstützen in ihrem eigenen Transformationsreise journey wie wir das nennen?

00:45:30: Es ist eben nicht nur so.

00:45:31: ich hatte vorhin von diesem e-mailerseiten Workshop gesprochen.

00:45:34: Wir machen ein Workshop erklären den Leuten und lassen Leute spüren wie es ist Und dann legt ihr los.

00:45:39: nein diese Teams werden begleitet von Coaches einige jetzt seit drei Jahren in dieser Transformation, weil es immer wieder Stolperstände gibt.

00:45:51: Es gibt immer wieder Rückschritte zur altem Verhalten, zu altem Strukturen und das ist unsere Aufgabe die Teams darin zu unterstützen in der Transformation voranzukommen.

00:46:07: ich sage gar nicht ankommen weil es gibt kein Endstahlung und die Idee ist wir unterstützen diese Teams so lange dass die Teams sagen Okay, wir sind jetzt auf einer Maturity Level auf einem Reifegrad.

00:46:21: Wir brauchen so eine Unterstützung nicht mehr.

00:46:25: ein letzter Punkt das ist immer noch nicht ausreichend.

00:46:29: es wurde eine weitere Rolle geschaffen nämlich die des DSO Champions.

00:46:34: Es sind Leute die in ihrer weiteren Funktion und Rolle verbleiben aber sagen ich finde diese DSO diese DSO Journey so spannend, ich habe eine gewisse Motivation und Energie das mitzutragen.

00:46:50: Dass ich in meinem Team jenige oder derjenige bin, wenn wir eben die Rückfälle wegen wieder haben oder wenn wir befragen haben wie es eigentlich jetzt noch mal explizit funktioniert dass ich der Ansprechpartner bin der so qualifiziert ist dass sich selber diese Antworten geben kann oder ich den Connect zu einem DSO Coach habe der mir mich dann indirekt unterstützt.

00:47:11: Aber wir haben nicht jemanden, der in Vollzeit als eine Rolle bei uns ist.

00:47:18: Also die DSO-Coaches sind in vielen Fällen.

00:47:22: hundert Prozent ihrer Ressourcen ist Coaching und Teamunterstützung.

00:47:25: Der Champion oder die Champion ist jemand, der vielleicht die fünfzehn bis zwanzig Prozent ihrer Tätigkeit auf diese DSO Transformation verwendet aber eigentlich in der ursprünglichen Rolle bleibt.

00:47:37: Das sind Tausende mittlerweile Und so muss man das auch verstehen Schlüssel-Element für diese Transformation einer solch großen Organisation.

00:47:47: Es wird auch für ein wildständisches Unternehmen gehen, ja?

00:47:49: Auch da muss man sicherstellen dass man die Tiefe hat.

00:47:54: aber auch die sozusagen Langfristigkeit in der Transformation um das wirklich nachhaltig zu ändern ist absolut notwendig.

00:48:04: Das ist doch meine Erfahrung.

00:48:05: es braucht einen langen Atem und damit auch wirklich Durchhalte vermögen gerade wenn du was passiert, wie du es jetzt als Rückschritt bezeichnet.

00:48:15: Bezeichnest dann dran zu bleiben und zu gucken was brauchen die jetzt die Teams?

00:48:21: Die einzelnen Menschen um den Weg weitergehen zu können.

00:48:24: hast Du vielleicht ein Beispiel für so einen Rücksschritt der passieren kann?

00:48:30: Ja also habe ich absolut Und zwar ich würde.

00:48:34: Also ich, das Rückspritz hört sich für mich so ein bisschen an.

00:48:37: Ich hab's ja selber gebraucht als Wort, aber es ist ein bisschen wie negativ.

00:48:41: Aber man muss einfach erst mal sich anschauen, wann wird Verhalten zur Routine?

00:48:47: Das dauert einfach und das ist genau der Punkt hier.

00:48:50: Das ist völlig ohne Bewertung.

00:48:52: Die Leute sind ins Unternehmen gekommen über Jahre oder Jahrzehnte gewöhnt zu arbeiten.

00:48:57: Es ist ganz normal dass man in diese Verhalten wieder zurückfällt.

00:49:02: Jetzt gebe ich dir das konkrete Beispiel.

00:49:05: Wir machen eine Jahresplanung.

00:49:07: Das ist einfach so ein fester Zyplos und Kopf, wir planen von Kalender Jahr zu Kalenderjahr Und schauen uns an was für Aktivitäten machen wir dieses Jahr?

00:49:16: Was machen wir das nächste Jahr?

00:49:17: und so weiter und sofort und fragen uns eigentlich selten Was ist der Mehrwert dieser Aktivität?

00:49:24: Warum gehen wir zu diesem Kongress?

00:49:26: Warum haben wir diese Kundengruppe?

00:49:28: Das war letztes Jahr auch so.

00:49:30: Deswegen machen wir es dieses Jahr wieder.

00:49:35: Ich hatte vor allem Ausgangs darüber gesprochen, in Outcomes denken die auch längerfristig sind.

00:49:40: Also was ist der Mehrwert für eine spezifische Kundengruppe?

00:49:46: Und das wird dann runtergebrochen in kürzere Zyklen, in neunzig Tageszyklen.

00:49:53: Man muss jetzt nicht auf die Neunzig Tage fokussieren.

00:49:55: aber es geht eben darum dass man alle jetzt in diesem Fall Quartale stoppt sagt schaut sind wir noch on track das was wir langfristig erreichen wollen.

00:50:05: Wenn nicht korrigieren wir, wenn ja feiern wir auch und gehen voran und definieren die Outcamps für den nächsten Zyklus.

00:50:16: Das machen wir inhaltlich aber auch in der Art und Weise wie wir zusammenarbeiten.

00:50:20: schauen wir uns an was geht gut was ist nicht gut?

00:50:22: jetzt was passiert ist ganz häufig ist dass teams wieder eine Jahresplanung zurückfallen.

00:50:27: Das Teams sagen ich kann doch Quartals Stell dir vor Forschung und Entwicklung.

00:50:32: Entwicklung eines Medikaments dauern Jahre, Jahrzehnte teilweise.

00:50:36: Was soll ich denn jetzt hier in drei Monaten erreicht?

00:50:40: Das ist ja ein Zeitrahmen der für mich gar nicht passt Und die Antwort ist dann doch Doch er passt auch für dich.

00:50:47: Ja ihr sollt ja langfristige Ziele jetzt Outcamps definieren Aber ihr müsst schon auch klar euch machen was ist denn das was wir in den nächsten drei Monaten erreichen wollen um signifikante restmögliche Schritte Richtung dieses Ziel zu machen.

00:51:03: Aber das ist manchmal ein Disconnect für viele Leute, weil sie gewöhnt sind im anderen Zeitrahmen zu denken.

00:51:09: Das erste Punkt und der zweite Punkt ist warum das passiert ist.

00:51:13: Viele Leute lieben die vermeintliche Sicherheit vom Plan.

00:51:18: Wenn ich also detailliert alles aufschreibe und monitore und plane, habe ich eine große Gewissheit dass ich das erreiche was ich mir auch vorgenommen habe.

00:51:27: Das ist aber ein Trugschluss.

00:51:29: Der Trug-Schluss ist, diese Pläne werden durch die Volatilität der Welt und das was sich ändert.

00:51:39: Neue Bettbewerber kommen hin, KI kommt rein.

00:51:43: Plänen sind längst nicht mehr das Wort, was sie vielleicht mal wert waren, deswegen... Aber trotzdem sind Leute so gewohnt mit diesen Pläinen zu arbeiten!

00:51:49: Und wir müssen immer wieder davon zurückgehen.

00:51:51: Nein, tut es nichts?

00:51:53: Wir wollen das nicht in Detailplan.

00:51:57: Hab das große ziel vor augen und sei in dem wie du's tust flexibel im geist her.

00:52:02: Und pläne verhindern dass aber plänen sind so schön und so attraktiv.

00:52:06: Das ist ja.

00:52:08: da kommen wir dann ins spiel.

00:52:10: Ja, kenne ich also die die planungsillusionen im management.

00:52:15: Ja las wir müssen langsam auf die ziel gerade ein Einwiegen zeitlicher Natur.

00:52:23: Ich denke, wir könnten hier noch Stunden weiter reden und die Gäste geben.

00:52:29: Du hast gerade das Wort Feiern mal in den Mund genommen.

00:52:34: Ich würde dich gerne gegen Erne jetzt fragen wollen welche Erfolge hattet ihr denn schon durch diese diese neue Form der Arbeit?

00:52:41: Der Neue Form der Organisation durch das Ownership der Menschen in den Teams.

00:52:47: Ja Also es sind verschiedene Ebenen, würde ich auch sagen.

00:52:51: Hier würde ich unterscheiden vielleicht einmal Produkte und ich sage mal Performance aber auch Menschen.

00:52:58: Das möchte ich wirklich hervorheben das sind wirklich zwei wesentliche Kategorien.

00:53:06: also Erfolge sind zum Beispiel... Ich muss natürlich bitte vorsichtig sein ob ich darf jetzt keine Interner hier ausplaudern Aber wir haben Produkte wesentlich schneller zur Markt gebracht.

00:53:16: Also das ist natürlich essenziell.

00:53:18: Je schneller ein Produkt wirklich für einen Patienten verfügbar ist, dass es ja per se schon ein großer Erfolg, in der Bezeugung, dass dort ein Bedarf ist für diese Patienten neue effektive Therapien zu bekommen und diese schneller zu bekommen ist ja schon ein... ...großer Erfolg.

00:53:34: und das haben wir bei vielen Produkten geschafft, bei Produkten grundsätzlich auf dem Markt zu bringen, neue Indikationen für Patienten zu erschließen.

00:53:45: Das hat natürlich auch eine finanzielle Auswirkung nach Nachgang sozusagen, wenn man die Produkte schneller auf den Markt bringt.

00:53:52: Wir haben zum Beispiel auch neue Formen der Kollaboration mit Zulassungsbehörden geschaffen, indem wir wirklich als Partner sehen und nicht jetzt überzeugen oder dieses... Heuschig hat auch dieses erwünschte Blue Ocean-Thinking also out of the box thinking Sie zu ganz neuen Ideen geführt, ganz neuen Ansätzen geführt.

00:54:15: Ja also wir können sagen, wir können uns in die Position begeben und sagen Wir sind eine hoch regulierte Industrie zurecht.

00:54:20: Pharmazeutische Industrie mit hohen Standards, mit vielen Prozessen.

00:54:26: Wir können das gar nicht machen.

00:54:28: Also das funktioniert gar nicht.

00:54:30: Aber dieses Denken aufzubrechen zu sagen, aber stelle doch mal vor es würde funktionieren.

00:54:35: Könnten wir in der Entwicklung mit Konkurrenten kollaborieren?

00:54:40: weil wir da auch in der Gewissheit ein selbes Ziel vor Augen haben.

00:54:44: Wir haben, ohne ins Detail zu gehen die Dokumentation erheblich reduziert also was interne Dokumente Prozesse SOPs angeht, erhebig verschlankt, weil diese Prozese ohne jetzt das Detail sogehen... Da wurde über die Zeit angebaut dazu hinzugefügt aber niemand hat bei den Aufwandbetrieben grundsätzlich, diese ganze Struktur an Prozessen und SOPs in Frage zu stellen und neu zu denken.

00:55:16: Und das führt dazu dass interne Entscheidungen viel schneller getroffen werden weil einfach die Regularien nicht mehr da sind, die uns eigentlich behindert haben diese Entscheidung schnell zu treffen.

00:55:27: also irgendwo waren wir im Ende ein Objekt von unseren eigenen Strukturen und nicht umgekehrt.

00:55:33: Also das sind wirklich wirkliche finanzielle Sprünge gemacht.

00:55:41: und ganz zum Schluss noch einmal kurz, weil ich es eingangs erwähnte.

00:55:45: Ich sehe aber auch so viele Leute die sagen diese Arbeit das macht mir einfach viel mehr Spaß.

00:55:52: Zu Anfang war vielleicht Unsicherheit da, aber jetzt fühle ich mich näher bei mir selber.

00:55:59: Ich fühle mich viel wirksamer in dem was ich tue mit einem anderen Purpose zur Arbeit gehe und einen anderen Impact kreieren kann.

00:56:10: Ich erledige nicht nur Aufgaben, die vielleicht andere mir gegeben haben sondern ich nehme das und gestalte das was ich wirklich gestalten kann und gestalten will.

00:56:18: Und es ist natürlich viel erfüllender als das Vorherrgesystem.

00:56:22: also deswegen würde ich sagen Erfolg ist auch wirklich dass wir Mitarbeiter auch Führungskräfte haben.

00:56:32: Am Ende kannst du auch sagen, vielleicht glücklicher und erfüllter sehen als es vorher war.

00:56:37: Und das ist immer noch nicht überall der Fall aber ich sehe das zunehmend kommen.

00:56:43: Vielleicht nur zur Erläutung.

00:56:44: Du hast gerade der SOP genannt.

00:56:46: Ich weiß nicht ob jeder zuhört, der das Wort kennt Standard Operating Procedure also so eine Prozessverfahrensanweisungen für eure interne Vorgehen.

00:56:56: Interessanterweise

00:56:57: wird es ja auch gerade in der Politik auch stark besprochen ... die ganzen Regularien zurückzufahren in der Endbürokratisierung und... Ja, weil ich da jetzt gerade so höre.

00:57:10: Das klingt erst mal vielversprechend auch in der Politik.

00:57:16: Kannst du in drei?

00:57:18: Also das kommt die schwierigste Frage am Schluss nach.

00:57:22: Die drei Hauptempfehlungen aus deiner Sicht den Zuhörnern geben wenn sich auf so eine Reise machen wie die eurer Transformation, worauf sollte man nach?

00:57:36: Also das ist etwas was bei DSO wichtig ist aber bin ich persönlich auch von überzeugt.

00:57:41: Das erste, dass Organisationen verändern sich nur so schnell wie die Menschen sind.

00:57:44: also es ist einfach wichtig wenn man solche Transformation macht zu schauen ja über die Struktur klar zu sein aber sich genau zu überlegen welche Rolle schreiben wir den Menschen in dieser Struktur zu Und was erwarten wir?

00:58:00: Ich habe ja viel gesprochen über die Führungskräfte, wird die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen?

00:58:06: und was macht eigentlich ein Menschen in einem Arbeitsumfeld erfüllt.

00:58:12: Um das zu beantworten ist der erste Punkt Man kann aber der zweite Punkt Ownership auch nicht verorden.

00:58:19: Das ist etwas.

00:58:20: man kann aber Bedingungen schaffen unter denen es entsteht.

00:58:24: Das ist vielleicht der zweite punkt und also das ist die Denkweise von DSO.

00:58:29: Wir können es nicht sagen, aber nimm es.

00:58:32: Sondern wir können das so schaffen dass es funktioniert.

00:58:35: Dritter Punkt Führung hat sich vorhin schon gesagt wird wichtiger in so einer Organisation.

00:58:40: In flachenden Organisationen mit Shared Ownership wird Führungswichtiger nicht unwichtig.

00:58:45: Das ist ein ganz käufiges Missverständnis.

00:58:47: ja also wir brauchen Führunskräfte brauchen wir doch brauchen sie Aber die verändert fundamental ihren Charakter.

00:58:53: ich hatte es beschrieben und das ist extrem wichtig.

00:59:01: Ich bin der festen Überzeugung und das ist auch ein Grund, warum DSO implementiert wurde.

00:59:06: Das Anpassungsfähigkeit wird zu einer der wichtigsten Kompetenzen von Organisationen.

00:59:12: Auch auf individuellen Ebene.

00:59:13: ja also wir erleben wie die Welt sich konstant und dramatisch ändert und die Fähigkeit sich anzupassen vielleicht trennt sogar zu antizipieren.

00:59:22: Das wird eine der entscheidenden Kompetenten um erfolgreich zu sein.

00:59:27: Ich bin mir ganz sicher in Organisationen, aber auch auf persönlicher Ebene.

00:59:30: Und vielleicht das letzte noch... ich habe beschrieben wie wir mit der TSO-Community gearbeitet haben, wie wir wirklich die Journeys begleitet haben.

00:59:39: Was du auch vorhin sagtest, die nachhaltige Leistung und Transformation entsteht mit den Menschen nicht trotz Menschen.

00:59:46: also das ist so wichtig.

00:59:50: Wir können es nur schaffen indem wir uns nicht einen Enddatum setzen bis dann muss die Transformation abgeschlossen sein sondern das ist aufgrund der Notwendigkeit, der Anpassungsfähigkeit ein kontinuierlicher Prozess.

01:00:02: Ganz im Schluss, weil es immer so schön ist... Irgendwann kam die Frage auf bei einem Mitarbeiter bin ich jetzt DSO'd?

01:00:09: Bin ich jetzt was?

01:00:11: DSO'ed!

01:00:12: Also DSO in Sinne von BIN ICH JETZT transformiert?

01:00:15: also bin ich jetzt neuer Mensch?

01:00:18: und die Antwort ist NEIN.

01:00:19: Das ist ein kontiniärlicher Prozess.

01:00:21: Es gibt in dieser Transformation kein Enddatum.

01:00:26: Imkrementell ist es so gemeint, wir müssen uns kontinuieren.

01:00:29: Und die Art und Weise wie Bayer DSO lebt vor einem Jahr ist nicht wie es heute lebt und wird auch nichts sein als in zwei Jahren.

01:00:38: Das ist die Idee, die Philosophie dieses Systems.

01:00:41: Ja dank dir!

01:00:43: Es ist also eine Journey hast du ja auch gesagt?

01:00:44: Es ist ne Reise und ich kenne keine Unternehmen was sich auf so einer Reise gemacht hat und was dann gesagt hätte irgendwann jetzt sind wir wirklich angekommen.

01:00:55: Also es bleibt eine Reise.

01:00:57: Absolut!

01:00:59: Abschließende etwas persönlichere Frage Lars, was weißt du denn heute?

01:01:07: Was du dir eigentlich gewünscht hättest früher schon gewusst zu haben also dein früheren selbst vielleicht auch schon weit vorbei oder aber auch in Bayer?

01:01:19: welchem Rad würdest du deinen früheren Selbst geben wollen?

01:01:23: ja Ich hab da noch nicht so darüber gesprochen, was dieser DSO Journey auch mit mir gemacht hat.

01:01:31: Und das ist erheblich!

01:01:34: All das, was ich erzählt habe, was sich mit anderen Individuen, Mitarbeitern, Teams, Führungskräften gemacht haben, ist auch mit Mir passiert.

01:01:42: Früher habe ich glaube sehr getrennt zwischen hier ist Arbeit und hier ist Privatleben.

01:01:49: Das bin ich der Mensch bei der Arbeit und so bin ich den Menschen im Privatlebens.

01:01:55: hat sich sehr geändert, weil ich gelernt habe dass Dinge die hier in DSO sozusagen implementiert wurden und die wir sehen möchten auch im privaten Leben genauso eine Rolle spielen.

01:02:11: Ich hab ja gerade gesagt die Tatsache das man sich anpassen muss, dass man sich verändern muss, aus einer Position des Mitgefühls andere Menschen anschaut versucht die Standpunkte zu verstehen, anstand sie zu verurteilen und beurteilen.

01:02:30: Die Tatsache dass jeder Mensch ein das unendliches Potenzial in sich trägt wenn man nur alleine von dieser Haltung kommt.

01:02:39: Das hat mich sehr verändert.

01:02:43: nicht in also nicht ein reaktives Denken tragen Gefahren zu sehen Risiken, sondern wirklich in jeder Situation zu sagen okay was ist hier denn die Chance für mich?

01:02:56: Was ist die Entwicklung und diese?

01:02:58: das ist das kreative Mindset.

01:03:01: Ihr könnt eine Hörer viel darüber nachlesen.

01:03:04: Damit hat man eine ganz andere Haltung im Leben.

01:03:06: Das ist die zugrunde legende Philosophie von DSO.

01:03:09: Ich habe jahrelang damit zu tun gehabt.

01:03:11: ich hab das sehr für mich angeeignet und es denkt gleich groß aber ich schaue jetzt mit anderen Augen auf Menschen und auf das Leben generell.

01:03:18: Das hat mich wirklich fundamental verändert.

01:03:21: Deswegen werde ich jetzt auch rausgehen aus Bayern und dieses Thema als selbstständiger Coach weiter bearbeiten oder weiterhin die Welt tragen, weil das ist wirklich so... Ich verlasse Bayern nicht, weil ich da nicht sehe, sondern ich sehe mich so sehr darin dass ich dazu beitragen möchte, mit anderen Menschen auch realisiert wird.

01:03:50: Das ist meine persönliche Mission.

01:03:54: Sehr schön, vielen Dank lieber Lars!

01:03:56: Für die Einblicke bei Bayer.

01:03:59: so nah mal in eine Transformation reinzuschauen und was Menschen da bewegt und wie die Organisation es angeht war wirklich sehr interessant.

01:04:12: Danke für deine Zeit ja und für deinen Weg jetzt als Selbstständiger Coach, solche Prozesse zu begleiten.

01:04:17: Alles Gute!

01:04:19: Schön dass du da warst.

01:04:20: Vielen Dank Christoph, es war wirklich fantastisch mit dir her sich einmal auszutauschen.

01:04:24: Ich bin sehr dankbar, dass du mich hier eingeladen hast.

01:04:27: Vielen Dank

01:04:28: Gerne.

01:04:28: ich danke dir.

01:04:35: Wow

01:04:36: was für eine Reise.

01:04:38: Bayer meint das wirklich ernst mit Ownership bei allen Mitarbeitenden.

01:04:43: Einige starke Sätze von Lars sind bei mir hängen geblieben und ich kann sie nur unterstützen.

01:04:48: beispielsweise Die Struktur schafft Möglichkeiten für Ownership, aber die Kultur entscheidet darüber ob diese Möglichkeiten genutzt werden.

01:04:59: Denn letztlich lässt sich eine Transformation nur mit den Menschen gemeinsam gestalten und so verändert sich mittelfristig auch die Kultur.

01:05:09: Wichtig finde ich auch die Aussage dass es trotz deutlich flacherer Hiraschinen nicht weniger Führung braucht sondern eigentlich sogar mehr Führungen – aber eben anders!

01:05:20: Führing muss sich verändern Weg von Steuerung der Arbeit hin zu Gestaltung der Bedingungen für erfolgreiche Arbeit.

01:05:28: Auf diese Weise werden Führungskräfte zu ermöglichern.

01:05:34: Ich finde, die Transformation vom Bayer ist ein weiteres inspirierendes Beispiel dafür wie Menschen in Organisationen als Gestalter ernst genommen werden.

01:05:43: ich muss sagen, ich war sehr beeindruckt.

01:05:48: Wenn euch die Folge gefallen hat dann abonniert gerne den Podcast.

01:05:52: Riesig freuen würde ich mich über eine schöne Sternebewertung Denn damit wird der Algorithmus der Plattformen dem Podcast noch besser ausspielen.

01:06:01: Und wenn ihr keine Folge verpassen wollt, dann könnt ihr euch auch gerne auf collaborationtalk.org in den Newsletter eintragen.

01:06:11: Danke auch dieses Mal fürs Zuhören und auf bald!